Служба маркетинга - подразделение предприятия, отвечающее: - за проведение маркетинговых исследований; - за организацию сбыта и рекламу; - за организацию клиентского сервиса и т.д. Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней. Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.
К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).
Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, а первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё. что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.
Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда ее предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.
Более того, самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.
Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может еще более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.
По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитрам между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.
Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда. Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре предприятия.
Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что ей основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.
Организация по "функциям"- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.
В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
-изучение конъюнктуры рынка, плакирование ассортимента и нового сервиса;
- реклама, выставки и паблик рилейшнз:
-организация товародвижения и создания дилерской сети.
Организация "по видам продукции" - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.
В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз. которые закрепляются за отдельным менеджером.
Организация "по рынкам"- означает, что под термином "рынок" может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по ее использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д. Организация - по территориям считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, не и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга. Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии, Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда её сотрудников.
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетингу ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на Счет предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.
Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, а соответствии с предлагаемой методикой следует считать:
Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;
Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на Поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), попек новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;
Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ. В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:
ФЗПо/мар.= Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) * K1 * К2 где,
Бл ар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная с составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.
Базовый оклад предлагается установить, в размере 20-10% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.
Ппрог - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду-продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум). В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Пирог, плюсуется при расчете вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад. К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.
При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора. НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).
Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров,
Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев: -сумма договора:
-форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация): -бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.
В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения с премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5 Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: "Новый/Старый" (известный/ранее сотрудничающий). "Новый" -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение "Новых" и "Старых" Потребителей предлагается соответственно и пропорции как 3 к 1.
К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной. ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например. 0.9-1.1. который доводится до сведения все сотрудников службы маркетинга.
Порядок внедрения новой системы оплаты труда.
Первый этап.
Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временны периодов представления прогноза.
Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и срокам внедрения новой системы.
Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог, будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотруднике службы маркетинга.
Разработать структуру Базы данных "Потребители", обеспечив ей оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.
После анализа результатов внедрения системы необходимо в нее внести соответствующие коррективы.
Организация практического взаимодействия службы маркетинга со службой сбыта и основные структурными подразделениями предприятия.
Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия сё сотрудников со службой сбыта в части ведения
приятиях именно количество вновь привлеченных. Потребителей н количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.
Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да. то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?
Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними. Например, на ЗАО "Карачаровский механический завод" (г. Москва) в состав Службы маркетинга входят: договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. Аналогичная ситуация и на ОАО "Пигмент" (г. Санкт-Петербург). В этой ситуации мы предложили следующее распределение обязанностей между подразделениями:
-договорный отдел ведёт традиционных Потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми Потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие:
-аналитическая группа осуществляет поиск новых Потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаст их в договорной отдел. Она же ведет все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;
склад сбыта отвечает ТОЛЬКО за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.
Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но наш опыт показан, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, дает гораздо больший эффект.
В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений н пожеланий Потребителей нами предлагается создание а рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и ее основные задачи следующие:
-вывить существо проблемы, которая стоит перед Потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия:
-проконсультировать Потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;
- дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её:
-информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах: -сформировать у Потребителя положительный имидж предприятия;
- получить и внести в базу данных "ЕСС" как можно больше информации об обратившемся в службу Потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.
В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продулшию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.
Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.